Tuesday, February 18, 2014
metode de management
Capitolul 6 Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii
Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii
cuprins:
Metode de management
Managementul prin obiective
Managementul prin bugete
Managementul prin excepție
Managementul pe produs
Managementul prin proiecte
Tehnici de creativitate
1. Metode de management
M. prin obiective, M. prin bugete, M. prin excepție, M. pe produs (metode generale),
M. prin proiecte (metodă parțială)
Metode de management - MPO
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
creată în SUA şi consacrată în Japonia.
MPO - succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaţilor.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat
fiecare angajat sau compartiment are 3-7 obiective.
Metode de management - MPO
Metode de management - MPO
Metode de management - MPO
AVANTAJE:
motivarea superioară și participarea activă a tuturor angajaţilor;
îmbunătăţirea relaţiilor interumane;
eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;
stimularea creativităţii, autocontrolului
stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.
DEZAVANTAJE:
posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi / compartimente;
formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.
Metode de management - MPB
Managementul prin bugete (anii 30 în SUA)
descentralizarea managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate
Metode de management - MPB
Metode de management - MPB
Metode de management - MPB
Etape:
Metode de management - MPB
AVANTAJE:
evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor
identificarea punctelor slabe
motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii lor vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;
"forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă
Metode de management - MPB
DEZAVANTAJE:
dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;
dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele.
Metode de management - MPE
Managementul prin excepţie
urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de povara activităţilor de rutină.
Se bazează pe tehnica delegării de autoritate – activitatea fiecărui compartiment se va desfăşura fără intervenţia managerului (în anumite limite)
Managerul:
se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior
va interveni în activitatea compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.
Metode de management - MPE
Condiţii necesare pentru aplicarea MPE:
existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate:
Încrederea managerilor în subalternii lor
Stil managerial democratic
Subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;
reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalterni – pentru evitarea confuziilor şi a stărilor conflictuale;
folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient.
Metode de management - MPE
Etape pentru aplicarea MPE:
Stabilirea valorilor planificate
se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru perioada respectivă (trebuie să fie realiste)
Stabilirea unui câmp de toleranţă
Se stabilesc nişte limite ale rezultatelor – activitate normală, nu necesită intervenţia managerului.
Activitate importantă – prudență mai mare
Atenție mare ”domeniului-cheie”
Toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri și negative și pozitive
Metode de management - MPE
Etape pentru aplicarea MPE:
Compararea valorilor planificate cu cele efective.
Se identifică abaterile inadmisibile.
Pot apărea alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaţia se agravează).
Acţiunea corectivă
deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative şi fructificarea oportunităţilor
Metode de management - MPE
AVANTAJELE aplicării MPE:
identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;
precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;
diviziunea raţională a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare;
utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesională a subalternilor (competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare);
aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora.
Metode de management - MPE
Dezavantaje:
Se potrivește pentru realizarea unor sarcini de importanță mai redusă - metoda are un rol TACTIC, NU STRATEGIC;
subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate;
neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.
Metode de management - MP
Managementul pe produs
urmărește descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei
Firma este împărțită pe mai multe subdiviziuni -aproape toate activitățile (cercetare-dezvoltare, producție, desfacere etc.)
Fiecare subdiviziune - un manager (DIRECTOR DE PRODUS) – va urmări produsul de la idee ..... desfacere
Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz).
Metode de management - MP
Justificarea aplicării metodei:
Comercial, financiar și tehnologic
Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare:
Existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (multe produse - peste 10 - sau grupe de produse);
Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă continuitate;
Posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.
Metode de management - MP
Etapele aplicării Managementului pe produs:
Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.
Se aleg produsele și apoi managerii
Rol important: departamentul de Marketing
Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor.
Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele de livrare etc. - Revine Managementului de Vârf
Coordonarea realizării fiecărui produs.
se evidenţiază calităţile managerilor de produs
Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi
Metode de management - MP
Metode de management - MP
Metode de management - MP
Metode de management - MP
AVANTAJE:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;
impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;
individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).
Metode de management - MP
DEZAVANTAJE:
complicarea structurii organizatorice;
apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe;
existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.
Metode de management - MPP
Managementul prin proiecte (MPP)
se aplică pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate.
EX: construcţiile civile şi industriale;
Se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, blocuri de locuinţe, expoziţii etc.
MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.
Metode de management - MPP
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:
rezultatul final = număr redus de unităţi dintr-un produs (de multe ori un singur produs); în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs individualizat;
participarea unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente;
este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.
Metode de management - MPP
Condiții de aplicare a MPP:
problema în cauză să aibă caracter de unicat;
problema să fie deosebit de complexă;
problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale și să poată fi finanţată independent de activitatea curentă;
să fie create structuri organizatorice independente, temporare.
Metode de management - MPP
Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP:
MPP cu responsabilitate individuală.
Responsabilitatea - managerul de proiect
MPP cu stat major.
Dirijarea activităţilor managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această problemă.
Managementul pe bază de proiecte mixte
Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.
Metode de management - MPP
Etapele MPP:
Metode de management - MPP
Avantajele MPP:
sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutină;
este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau între firme;
personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor;
personalul este folosit într-un mod raţional;
este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.
Metode de management - MPP
Limitele MPP:
aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a proiectului;
stări conflictuale (stres)
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.
2. Tehnici de creativitate
Surse de creativitate:
Interne: activități organizate sau spontane
Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial
Creativitate:
Individuală
De grup
2. Tehnici de creativitate – Cutia cu idei
O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil
Ideile transpuse pe un bilet
Avantaje
Lipsa de inhibiţii
Cea mai ieftină
Dezavantaje
atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres)
autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.
2. Tehnici de creativitate – Brainstorming
A apărut în India
Inițial individuală – astăzi colectivă
Metoda are trei etape principale:
Pregătirea discuţiilor
Subiectul (5 şi 12 participanți)
Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8)
Durata (maximum 60 de minute)
Locul şi condiţiile de desfăşurare
Analiza problemei în cadrul grupului
Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.
Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de idei
2. Tehnici de creativitate – Philips 66
Permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane (5 echipe a câte 6 persoane).
Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei).
Discuţia pe grupe (6 minute)
Dezbaterea în plen.
2. Tehnici de creativitate – Philips 66
Discuția pe grupe
2. Tehnici de creativitate – Philips 66
Discuția în plen
organizarea firmei
Capitolul 5 Organizarea procesuală și structurală a firmei
ORGANIZAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURALĂ A FIRMEI
Organizarea procesuală
Organizarea structurală
Elaborarea structurii organizatorice de management
Tipuri de structuri organizatorice de management
Tipuri de organigrame
Regulamentul de organizare și funcționare
Organizarea
Organizarea
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare
DEF: ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia.
Importanța – necesitatea adaptării permanente
Lipsa cercetării VS. exagerarea cercetării
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare
Activități:
cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic
Investiții și construcții
organizarea producției și a muncii
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție
DEF: Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire (anexe) prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării serviciilor din cadrul firmei.
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție
Activități:
Fabricația sau exploatarea
Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite
Întreținerea și repararea utilajelor
Producția auxiliară
Exagerarea funcțiunii de producție – supraproducție, producție peste nivelul cererii
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Comercială
Activități principale:
aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare;
desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor;
marketingul, având drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.
Abordarea occidentală VS abordarea românească
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă
DEF: ansamblul activităților privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei.
Rol preponderent static
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă
Activități:
activitatea financiară, care se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei;
activitatea contabilă, care vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.
1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Personal
Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.
Activități:
planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea, dezvoltarea carierei și protecția personalului.
Abordarea occidentală (Resurse Umane) VS abordarea românească (Personal)
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică
Structura organizatorică = scheletul firmei
DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică
Structura organizatorică (2 componente):
Structura de conducere sau funcțională (persoane, compartimente și relații – desfășurarea procesului managerial și a proceselor de execuție)
Structura de producție sau operațională (persoane, compartimente și relații constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al firmei)
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al firmei.
Competența organizațională sau autoritatea formală a postului - dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor.
Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor
Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități
Competență sau autoritate profesională - nivelul de pregătire și experiența.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.
De conducere
De execuție
Compartimentul - număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Compartimentele:
Compartimentul de comandă - decizii privind activitatea ce se desfășoară în firmă
Compartimentul de stat major – pregătește elementele necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă.
Compartimentul de execuție - pune în practică deciziile luate de compartimentele de comandă.
Compartimente: Ierarhice și funcționale
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Nivelul ierarhic – poziția succesivă față de organul superior de conducere a tuturor posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică.
Numărul nivelurilor ierarhice depinde de:
Dimensiunea firmei;
diversitatea activităților;
complexitatea producției;
tipul producției;
dispersarea teritorială a subunităţilor;
competenţa cadrelor.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Piramida ierarhică – totalitatea posturilor situate pe diferite niveluri ierarhice
Piramida aplatizată
Avantaje:
asigură apropierea conducerii de producție (execuție);
asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor;
asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale;
presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Piramida aplatizată
Dezavantaje:
Crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
Crește încărcarea excesivă a personalului de conducere;
Deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Ponderea ierarhică (norma de conducere) - numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere.
Variază pe orizontala și pe verticala piramidei ierarhice
Ponderea ierarhică optimă: 4-6 persoane la nivelurile superioare, 20-30 persoane la nivelurile ierarhice inferioare
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Relațiile - contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.
Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor:
Relații de autoritate ierarhică;
Relații de autoritate funcțională;
Relații de autoritate de stat major.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE
Relațiile de cooperare - se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic.
Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul firmei care este controlat.
Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei.
2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală
Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.
Unitatea structurală – grupul informal
Rolul – corespondentul postului din organizarea formală
Leaderul informal
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală
Tipuri de relații informale:
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea formală vs. Organizarea informală
3. Elaborarea structurii organizatorice de management
Principii de structurare organizatorică:
Principiul supremaţiei obiectivelor
Principiul specializării
Principiul economiei de legături
Principiul economiei de personal
Principiul unității de comandă
Principiul apropierii conducerii de execuţie
Principiul flexibilității
Principiul managementului participativ
Principiul permanenţei managementului
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor
Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile titularului
+ ETAPELE pg.137
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
După modul de subordonare: 1. structura ierarhic-liniară, 2. structura funcţională şi 3. structura ierarhic-funcţională (mixtă).
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Avantaje:
sistemele de comunicaţii sunt eficiente;
prin numărul redus de membri autoritatea şi răspunderea sunt bine definite;
nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;
posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii;
sunt excluse contradicţiile.
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Dezavantaje:
o circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal;
nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală;
favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă.
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Structura funcţională – F. Taylor
Conducătorilor li se cere în primul rând o competenţă profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar calităţi de manageri şi cunoştinţe de sinteză.
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Avantaje
pune în valoare a cunoștințele specialiștilor
număr mic de conducători compleți - o competență mare în luarea deciziilor.
Dezavantaje:
se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii;
creşte complexitatea legăturilor între compartimete și persoane;
se diluează responsabilitatea.
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Structura ierarhic-funcţională (mixtă)
Cea mai des întâlnită
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
Avantaje:
asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere;
asigură promovarea muncii de concepţie;
din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice.
Dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice şi cele funcţionale;
pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi răspunderilor.
5. Tipuri de organigrame
Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă.
Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente:
a funcţiilor;
a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii;
a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale.
5. Tipuri de organigrame
Organigrame rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare
Organigrama rectangulară verticală
5. Tipuri de organigrame
Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce revin unui conducător pot fi:
organigrame de tip grilă;
organigrame de tip evantai.
5. Tipuri de organigrame
Organigrama orizontală
5. Tipuri de organigrame
Organigrama
circulară
6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.)
R.O.F.:
document normativ
stabileşte forma de organizare şi conducere a firmei, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuţiile, sarcinile şi răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.
6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.)
Structura R.O.F.:
Organizarea unității - dispoziţii generale:
actul normativ de înfiinţare, subordonarea ierarhică;
precizarea domeniului, ramurii şi obiectului de activitate etc.;
statutul juridic al firmei şi regimul său de finanţare;
Structura organizatorică:
compartimentele de muncă şi relaţiile dintre acestea;
consiliile, comisiile şi alte organe care funcţionează în cadrul firmei;
unităţile subordonate; organigramele firmei (ca anexă).
6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.)
Atribuţii şi sarcini:
atribuţiile compartimentelor
diagramele de relaţii între compartimentele care colaborează
fişele posturilor
Conducerea unităţii:
AGA şi Consiliul de administraţie;
componenţa organelor de conducere participativă;
numirea, alegerea sau revocarea membrilor
modul de funcţionare a organelor de conducere participativă;
competenţe şi responsabilităţi.
6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.)
Dispoziţii finale:
modul şi durata de aprobare şi intrare în vigoare a ROF;
obligativitatea cunoaşterii şi dispoziţii privind difuzarea acestuia;
modalitatea de completare şi modificare;
mecanismul de menţinere în actualitate a prevederilor;
dispoziţii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ.
comunicarea si sist. informational
Capitolul 4 Comunicarea și sistemul informațional al managementului
COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI
Comunicarea managerială
Conceptul de sistem informațional
Elementele sistemului informațional
Funcțiile sistemului informațional
Măsurarea cantității de informație
1. Comunicarea managerială
Comunicarea - procesul prin care sunt transmise date, informaţii, mesaje, stări, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiţător (o persoană sau un grup) la receptor (o persoană sau un grup)
1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE
1. Comunicarea managerială
În Y (centralizată)
1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE
1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE
1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII
După gradul de oficializare
Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfășoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizație.
Comunicare informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general.
1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII
În funcție de direcția în care circulă informația
Comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre vârful organizației - apare fenomenul de dezinformare intenționată
Comunicare descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază.
Comunicarea orizontală – asigură circulația informațiilor între departamente sau unități funcționale ale organizației
1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII
În funcție de modul de transmitere a informațiilor:
Comunicare scrisă – note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc.
Comunicare orală (interpersonală) –desfășurată față în față sau la telefon.
Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, ușor de urmărit și de reținut, ușor de multiplicat și de conservat.
Comunicare nonverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală.
90% din informații se transmit pe cale nonverbală.
1. Comunicarea managerială
Funcțiile comunicării:
De informare
De transmitere a deciziilor
De influențare a receptorului
De instruire
De creare de imagine
De motivare a angajaților
De promovare a culturii organizaționale
1. Comunicarea managerială
Reguli pentru o comunicarea eficientă:
Precizaţi în primul rând ceea ce vreți să comunicați
Nu vorbiți sub impulsul momentului sau sub influența unei emoții puternice
Creați o atmosferă favorabilă comunicării
Evitați „zgomotul” din mediul comunicării
Nu faceți nimic în timp ce partenerul dvs. vorbește
Ascultați activ
1. Comunicarea managerială
Ascultați cu atenție. Nu apreciați chiar de la început că ceea ce spune interlocutorul este greșit sau neinteresant
Nu arătați prin limbaj nonverbal că vă plictisiți. Când este oportun puneți întrebări
Realizați feedback pentru a vă asigura că mesajul a fost înțeles
Considerați fiecare comunicare ca un eveniment deosebit și reacţionați ca un partener de dialog interesat de problemă
1. Comunicarea managerială
Bariere în calea unei comunicări eficiente între șef și subordonat:
Diferențe de personalitate și de percepție
Reacțiile emoționale
Tendința de a evalua
Idei preconcepute
Solicitări conflictuale ale rolului (exemplu)
Efectul de filtrare (tendința de a evita comunicarea știrilor proaste)
Timpul
Diferențele dintre sexe
Structura organizatorică
1. Comunicarea managerială
Exemplu
Mesajul unui manager al Departamentului de Vânzări către un tânăr agent comercial:
”Îmi face plăcere să te felicit pentru obținerea titlului de Agentul lunii martie. Poți fi foarte mândru de această realizare. Aștept cu nerăbdare creșterea contribuției tale la eforturile departamentului și sper că vei putea aduce și alți noi clienți companiei noastre”
2. Conceptul de sistem informațional
Definire:
Sistemul informațional = ansamblul de metode, procedee, tehnici și mijloace prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și stocarea informațiilor menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Sistemul informațional al managementului (SIM) - toate activitățile legate de procurarea datelor și obținerea informațiilor necesare managementului.
2. Conceptul de sistem informațional
Sistemul informatic = predomină prelucrarea automată a datelor
Sarcina fundamentală a Sistemului informațional - asigurarea conducerii la momentul optim cu:
informaţia posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei
Informația necesară pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei
2. Conceptul de sistem informațional
Clasificarea sistemelor informaționale
În funcție de modul de prelucrare a datelor:
sisteme informatice (calculatoare)
sisteme de prelucrare mecanografică (prelucrările mecanizate și reprezentările grafice)
sistemele manuale;
sisteme de prelucrare mixtă
2. Conceptul de sistem informațional
Din punct de vedere al gradului de formalizare:
sisteme informaționale formale:
au la bază proceduri standard de operare, reguli predefinite;
rămân mult timp neschimbate;
modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate;
sisteme informaționale neformale:
nu au la bază reguli predefinite;
se bazează pe acorduri implicate;
sunt influențate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de comportament, acceptate de membrii organizației.
3. Elementele sistemului informațional
Datele (materiile prime ale informației)
Informațiile (date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate)
Cunoștințele (informații utile)
Informația economică – resursă de producție
Cerințe:
Oportunitate, promptitudine
Claritate
Realism, fidelitate, actualitate
Complexitate, flexibilitate, adaptabilitate
Accesibilitate
VEZI CURS P.155-177
4. Funcțiile sistemului informațional
Funcția decizională
Funcția operaţională
Funcția de documentare
O altă viziune susţine existenţa a 4 funcţii ale SIM
Funcția de înregistrare
Funcția de memorare
Funcția de prelucrare
Funcția de comunicare
4. Funcțiile sistemului informațional
Deficiențele SIM
volumul informației diferă pe nivelurile ierarhice
managerii situați pe nivelele ierarhice superioare au nevoie în primul rând de informații sintetice
SUPRAINFORMAREA (Redundanța, Supraîncărcarea canalelor de comunicare)
SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA (distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea)
5. Măsurarea cantității de informație
Măsurarea cantităţii de informaţie conţinută într-un mesaj, având în vedere că aceasta anulează incertitudinea - Entropia lui Shannon – cantitatea de nedeterminare
Pi = probabilităţile de realizare a diferitelor evenimente.
5. Măsurarea cantității de informație
Energia informațională (Octav Onicescu) – gradul de determinare
Pentru evenimentul sigur: H = 0, E = 1
5. Măsurarea cantității de informație
Redundanța (r) – măsoară excedentul de informație
r = 1 când H = 0 şi E = 1;
r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0
sistemul decizional
Capitolul 3 sistemul decizional
Cap.3 Sistemul decizional
Cuprinsul capitolului:
Elementele și etapele procesului decizional
Cerințe față de decizii
Tipologia deciziilor
Metode și tehnici manageriale de fundamentare a deciziilor manageriale
1. Elementele și etapele procesului decizional
Definiție - o linie de acţiune aleasă în mod conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Decizia este un act de creaţie = gândirea logică + factorii psihologici.
Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care permit elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
1. Elementele și etapele procesului decizional
Elementele sistemului decizional
Decidentul
Obiectivul
Mulțimea alternativelor
Mulțimea criteriilor decizionale
Mediul ambiant
Consecințele variantelor
Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante.
1. Elementele și etapele procesului decizional
Etapele procesului decizional:
Identificarea şi definirea problemelor sau a oportunităților;
Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
Stabilirea variantelor decizionale posibile;
Alegerea variantei optime;
Implementarea (Aplicarea) variantei optime
Evaluarea rezultatelor
2. Cerințe față de decizii
Fundamentarea științifică a deciziei
Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal sau împuternicirea de a lua decizii
Coordonarea deciziilor
Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor
Decizia să fie eficientă
Decizia să fie completă
3. Tipologia deciziilor
A) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale se deosebesc trei tipuri de decizii:
decizii în condiții de CERTITUDINE;
Probabilitatea (N1) = 1
decizii în condiții de RISC;
P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1
decizii în condiții de INCERTITUDINE
P = necunoscută
3. Tipologia deciziilor
B) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
C) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
3. Tipologia deciziilor
D) În funcție de periodicitatea elaborării se întâlnesc:
decizii unice (nerepetitive);
decizii de rutină (repetitive).
E) Ținând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
3. Tipologia deciziilor
F) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii parțiale;
decizii locale.
G) După posibilitatea anticipării sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile;
decizii prospective.
3. Tipologia deciziilor - Concluzii
Crește complexitatea deciziilor, amploarea problemelor
Informațiile necesare deciziei devin tot mai puțin probabile, chiar incerte
Necesitatea consultării mai multor persoane
4. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale
Metodele tradiţionale
ansamblu de procedee, decidenți individuali (nivelul execuţiei).
Metodele comparative
se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuității fenomenelor. (comparații, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe etc.)
Metodele de optimizare
instrumente matematice și urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la obținerea unui optim economic.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
1. Decident individual
Metoda Utilității Globale;
Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalité);
Metoda ONICESCU.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
EXEMPLU:
La o fabrică specializată în producerea şi îmbutelierea sucurilor naturale trebuie să ia decizia de a se achiziţiona o nouă linie de îmbuteliat, mai performantă decât liniile aflate în dotare. Pentru aceasta au fost studiate mai multe oferte ale unor producători de astfel de linii de îmbuteliat, iar dintre toate ofertele studiate, 4 au fost cele care i-au atras atenţia (ofertele alese corespund din punct de vedere tehnic cerințelor firmei și se încadrează în bugetul de achiziție).
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Matricea consecințelor economice
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Matricea utilităților primare
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Metoda ELECTRE
Etapele metodei:
Calculul utilităţii variantelor
Calculul coeficienţilor de CONCORDANŢĂ şi DISCORDANŢĂ ai variantelor decizionale.
Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Metoda ELECTRE
Coeficienții de discordanță
Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte o variantă “g”.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
În această etapă se construieşte matricea de concordanţă-discordanţă
Se face diferenţa între coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
După ce s-a construit matricea diferenţelor se compară mărimile obţinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferenţe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă diferenţă dintre aceleaşi 2 variante.
În acest mod se construieşte MATRICEA DE SURCLASARE. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt echiimportante
Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale, notată cu “A”;
Atribuirea de locuri fiecărei variante, după fiecare criteriu în parte, matrice notată cu “B”;
Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”.
Stabilirea variantei optime după următoarea funcție:
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite ca importanță
Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă
Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după relaţia:
Stabilirea variantei optime
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
2. Decident colectiv
Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup (J.K.Arrow):
metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile;
dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului;
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante;
regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea;
decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi.
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
2. Decident colectiv
Metoda simplei majorităţi (Paradoxul lui Condorcet)
Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează ca la metoda utilităţii globale.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident.
Apare coeficientul de ierarhizare a decidentului K
A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC
1. Decident individual
Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă (specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării naturii respective.
În caz de echiimportanță
dacă criteriile sunt diferite
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC
1. Decident individual
Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC
2. Decident colectiv
Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:
Metoda utilităţii globale
Metoda speranţei matematice
Simularea decizională
B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc
Simularea decizională
Se bazează pe un model
Riscul cercetătorului – un model ireal
Riscul firmei – experimentele reale pot avea consecințe dezastruoase pentru firmă
Problema: nivelul de detaliere
Etapele simulării
Stabilirea domeniului de simulat
Elaborarea modelelor
Elaborarea programelor pentru calculator
Simularea decizională propriu-zisă.
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
Decizii unicriteriale
5 reguli de adoptare a deciziilor:
REGULA PESIMISTĂ (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald.
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
REGULA OPTIMISTĂ
REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz)
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace)
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage)
Varianta optimă se calculează după relația
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE
Decizii multicriteriale
Se calculează utilitățile primare și apoi cele sinteză la fel ca la situația de risc
Se aplică cele 5 reguli enunțate anterior
scoli
MANAGEMENT
“Studiază întâi ştiinţa şi continuă apoi cu practica născută din acea ştiinţă.
Ştiinţa este căpitanul iar practica soldaţii.”
Leonardo da Vinci
Capitolul 1 Conceptul de management, şcoli şi doctrine
Principalele probleme abordate
noţiunea de management
şcoli şi curente în domeniul managementului
Etimologie
Latinescul manus= mână, manevrare, manipulare
Italienescul manegio=prelucrare cu mâna
Franţuzescul manège limba română “loc unde sunt crescuţi caii”
To manage = a conduce, a administra
MANAGEMENTUL ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ
Ştiinţă:
1.Calităţi personale+mijloace ştiinţifice
2.Analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor
3.Corelarea experienţei cu cercetarea
4.Orientarea prioritară pe termen lung
5.Informaţie completă şi complexă
6.Orientarea spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate
MANAGEMENTUL ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ
“A reaminti oamenilor cugetările celor din vechime, înseamnă a-i îndruma spre virtute”.
Ch. Montesquieu
Şcoli şi doctrine în management
Şcoala clasică
Şcoala relaţiilor umane
Şcoala sistemelor sociale
Şcoala cantitativă
Şcoala clasică
Curente:
1. Managementul ştiinţific (F. Taylor)
2. Managementul administrativ
(H. Fayol)
3. Managementul birocratic
(M. Weber)
Managementul ştiinţific
Reprezentanţi:
1. F. Taylor
2. Frank şi Lillian Gilbreth
3. Harrington Emerson
Taylor- Principles of scientific management
Frank şi Lillian Gilbreth
Intemeietorii managementului ştiinţific
Domenii de cercetare:
Studiul timpului de muncă
Studiul motivaţiei
Studiul metodelor de muncă
Cercetări operaţionale
Inginerie industrială
Frank şi Lillian Gilbreth
Contribuţii
Demonstrează importanţa recompenselor în obţinerea performanţei
Iniţiază studii privind obiectivele şi posturile de muncă
Demonstrează importanţa selectării şi instruirii personalului
Frank şi Lillian Gilbreth
Limite
Nu au luat în considerare contextul social al muncii
Nu au acordat importanţă diferenţelor profesionale între indivizi, considerând muncitorii egali, ignorând ideile şi sugestiile lor
Harrington Emerson
Contribuţia sa are un pronunţat caracter aplicativ
Utilizarea raţională a resurselor, normarea, disciplina
Managementul administrativ
Reprezentant de seamă
H. Fayol- abordează întreprinderea în ansamblul său
Principiile managementului
Diviziunea muncii, autoritatea, unitatea de comandă, unitatea de direcţie
Managementul administrativ
1916 Administration Industrielle et Generale
Funcţiile întreprinderii – importanţa lor diferită
Managementul birocratic
Reprezentant de seamă MAX WEBER
“The Theory of Social and Economic Organizations”
- Prezintă 8 elemente ale organizării birocratice
Şcoala relaţiilor umane
Reprezentanţi:
Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, William Ouchi s.a.
Şcoala relaţiilor umane
Elton Mayo- experimentele de la Hawthorne-studiul comportamentului uman
-factorii de relaţii umane influentează eficienţa şi performanţele muncitorilor
Şcoala relaţiilor umane
Mary Parker Follett
-importanţa abordării echipei de muncă
-studiaza performanţele individuale şi ale grupurilor de muncă-managementul poate stimula echipa de muncă
-armonizarea şi coordonarea grupurilor de muncă
Abordare umanistă-principiile manage mentului japonez
Şcoala relaţiilor umane
Abraham Maslow
Motivaţie si personalitate-ierarhia nevoilor
Şcoala relaţiilor umane
Frederick Herzberg
Motivaţia muncii
Factorii care influenţează motivaţia:
a. factori igienici
b. factori motivatori
Teoria motivaţională – timp flexibil şi automat pentru gustări
Şcoala relaţiilor umane
Douglas McGregor- 2 seturi de teze relative la natura comportamentului uman
Teoria X-pune accentul pe control-3 teze
Teoria Y-pune accentul pe autocontrol-6 teze
Şcoala relaţiilor umane
William Ouchi-Teoria Z- realizarea consensului prin compromisul între manageri şi executanţi- 5 teze
Şcoala sistemelor sociale
Apar elemente din alte ştiinţe
Reprezentanţi: Herbert Simon, Peter Druker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Robert Mathis
H. Simon-decizii programate (repetitive), decizii neprogramate
Şcoala sistemelor sociale
P.F. Druker – managementul funcţia esenţială a timpurilor noastre
The Practice of Management – Managementul prin obiective.
- Responsabilităţile sociale ale managerilor
Şcoala sistemelor sociale
T. Peters şi R. Waterman
În căutarea excelenţei
T. Peters şi Nancy Austin “O pasiune pentru excelenţă” – 8 caracteristici comune ale managementului celor 43 firme de elită
Orientarea spre acţiune
Apropierea de consumator
Autonomia şi consolidarea culturii firmei
Şcoala sistemelor sociale
Motivarea angajaţilor
Coordonarea şi orientarea firmei
Stabilirea clară a atitudinii în afaceri
Forme simple de organizare
Dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor
Şcoala sistemelor sociale
H. Mintzberg – puterea ca factor complementar
R. L. Mathis – managementul resurselor umane
Şcoala cantitativă
Reprezentanţi
A. Kaufman
J. Starr
Utilizează metode matematice şi statistice pentru adoptarea deciziilor
Cercetarea operaţională
Managementul operaţional
Sisteme informaţionale pentru management
conducatorul si echipa
CONDUCĂTORUL ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ
“Mă las călăuzit de speranţa unui sfânt:
În lucrurile cruciale – unitate
În cele importante – diversitate
În toate celelalte – generozitate.”
G. BUSH
CONDUCĂTORUL ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ
Potenţialul uman din organizaţiile contemporane
Factorii mediului organizaţional
Trăsăturile şi definirea statutului de manager
Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
1. Potenţialul uman din organizaţiile contemporane
Toate funcţiile conducerii se realizează prin oameni, succesul sau eşecul activităţii de conducere depinzând de însuşirea artei de a munci cu oamenii.
Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, planificarea, vor constitui direcţii de cercetare şi de dezvoltare a întreprinderii viitorului.
Studiul procesului de conducere contribuie la cunoaşterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relaţiilor interumane, precum şi la utilizarea metodelor şi tehnicilor de influenţare a acestora.
1. Potenţialul uman din organizaţiile contemporane
Folosirea raţională a resurselor umane
Lipsa unei motivaţii profunde duce la o scădere a posibilităţilor de utilizare a potenţialului de muncă al unui individ.
În cadrul organizaţiilor, din punct de vedere al resurselor umane, există indivizi cu personalitate proprie, nevoi, comportament şi viziune specifice, adică individualităţi distincte, fapt ce face ca relaţiile interumane stabilite între ei să aibă o semnificaţie deosebită.
2. Factorii mediului organizaţional
Relaţiile interumane
Climatul în colectivele de muncă
Relaţiile interumane - sunt acele raporturi care se stabilesc între persoanele ce ocupă diferite funcţii în cadrul unei firme, pe de o parte, şi între aceste persoane şi întreaga colectivitate, pe de altă parte.
Relaţiile interumane se dezvoltă pe fondul relaţiilor de producţie;
Relaţiile interumane
Existenţa relaţiilor de producţie nu atrage după sine automat şi existenţa unor relaţii umane adecvate
Sistemul relaţiilor interumane cuprinde:
relaţiile stabilite între salariaţi sau grupuri sociale de la acelaşi nivel ierarhic;
relaţii stabilite între conducători şi grupuri sociale subordonate sau între conducători şi subordonaţi.
Relaţiile interumane
Cerinţe ce trebuie aplicate în relaţiile conducătorilor cu colaboratorii şi subalternii:
tratarea diferenţiată şi stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoană sau compartiment
asumarea responsabilităţilor pentru propriile insuccese;
stimularea spiritului de colaborare, a consultării, introducerea unui climat de încredere reciprocă în conducere,
acceptarea punctelor de vedere şi a sugestiilor colaboratorilor, recunoaşterea contribuţiei lor;
Cerinţe - continuare
cunoaşterea personalului, a preocupărilor şi aspiraţiilor lui prin legături directe, cât mai frecvente;
respectarea personalităţii fiecărei persoane, a demnităţii sale;
imparţialitatea;
respectarea cuvântului dat;
utilizarea competenţelor şi responsabilităţilor cu tact,
comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult discernământ.
Climatul în colectivele de muncă
Climat favorabil
Climat nefavorabil
Cauzele conflictelor pot fi:
cauze legate de personalitatea indivizilor,
starea relaţiilor interpersonale,
modul de funcţionare al firmei,
Climatul în colectivele de muncă
Grupul de muncă – permanent sau temporar – alcătuire.
Microgrupuri neformale
3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager
Statutul = poziţia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaţiei
Determinări:
Funcţională
Ierarhică
Personală sau informală
Trăsăturile cadrelor de conducere
Autoritate
Inteligenţă
Memorie
Spirit de observaţie
Capacitatea de concentrare
Viziunea de perspectivă
Flexibilitatea gândirii
Vârsta
Experienţa
Cultura generală
Dubla profesionalizare
Trăsături etice
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Stilul de muncă = modul în care conducătorii exercită atribuţiile ce le revin, rolul pe care îl au în organizarea muncii, comportamentul lor, modul în care antrenează şi stimulează subalternii
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
În raport cu autoritatea exercitată stilurile de conducere pot fi:
Autoritar
-propriu conducătorilor rigizi
-adoptă decizii unipersonal
-atmosferă de tensiune
-reacţie de autoapărare a subordonaţilor
-exagerarea funcţiei de control
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Democratic
-cooperare cu subalternii
-climat favorabil
-participarea activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Permisiv
-evită orice intervenţie în organizarea şi conducerea subordonaţilor
-angajare redusă faţă de îndeplinirea obiectivelor
-moralul subalternilor este scăzut
-conducătorul nu sprijină colectivul condus
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate:
Stilul repulsiv
-refuză efectuarea sarcinilor ce le revin
-evită responsabilităţilor
-adoptă rapid deciziile
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Stilul dominant
-conducători dinamici, activi
-generează climat de tensiune
-îşi impun părerea în adoptarea deciziilor
-tendinţa de a acţiona cu fermitate
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Stilul indiferent
-lipsă de interes
Stilul necesar echilibrat
-eficient în anumite situaţii
-indicat a fi folosit
4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe:
- interesul pentru producţie (obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare:
Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton
1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme);
1.9 - Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile umane;
9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie;
5.5 - stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie;
9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie.
Tipuri de conducători
Conducătorul participativ
-pregătire profesională şi de conducere;
-conlucrează cu subordonaţii,
-se impune prin cunoştinţe şi ataşament
-crează un climat favorabil
-practică delegarea de autoritate
-nu se preocupă de evidenţierea persoanei sale
-promovează un stil de muncă democratic.
Tipuri de conducători
Conducătorul autoritar
-funcţia este un prilej de a se impune prin autoritatea conferită şi prin dominare,
-utilizează pe scară redusă delegarea de autoritate şi consultarea subalternilor,
-creză un climat de muncă nefavorabil,
-promovează un stil de muncă autoritar inhibând iniţiativa şi creativitatea
Tipuri de conducători
Conducătorul participativ-autoritar
-cel mai frecvent tip de conducător
-consultă subalternii şi practică delegarea de atribuţii, cel mai adesea cu o nuanţă de autoritate.
Tipuri de anticonducători
conducătorul veşnic nemulţumit, certăreţ, care subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subalterni;
conducătorulul arogant, care se crede atotştiutor şi inspiră frică subalternilor;
conducătorul exploziv, care reacţionează violent la orice întrebare a subalternilor, iar aceştia îl evită pe cât posibil;
conducătorul infidel, care nu se ataşează de nimeni şi de nimic şi pe care nu se poate conta.
Leadership şi management
Leadershipul - procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor
Spiritul de echipă
Stiluri de leadeship
Autocratic
-supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef,
-fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos,
-insuflarea de teamă subordonaţilor
Birocratic
-comunicarea se realizează preponderent în scris,
-pune accent pe documente şi semnături
-descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează negativ moralul angajaţilor;
Stiluri de leadership
“laissez-faire”
-dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor,
-controlul e aproape nul
-se foloseşte cu precădere în întreprinderi mici în faza de început şi în întreprinderile axate pe tehnici de vârf care utilizează specialişti de înaltă calificare pasionaţi de munca lor;
Democratic
-sociabilitate, flexibilitate, cooperare,
-comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale,
-spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească
organizatia si mediul
ORGANIZAŢIILE ECONOMICE. FIRMA ŞI MEDIUL EI
“Am reflectat adeseori că succesele
Sau eşecurile oamenilor depind de
Capacitatea lor de a-şi adapta
Conduita în funcţie de vremuri”
Niccolo Machiavelli
ORGANIZAŢIILE ECONOMICE. FIRMA ŞI MEDIUL EI
Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei
Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei
Întreprinzătorul şi firma- obiect al managementului
Misiunea, strategia şi obiectivele firmei
1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei
Definire:
Toate elementele exogene firmei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, juridică, psihologică, educaţională şi ecologică care marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor
1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei
Amplificarea interdependenţelor cu mediul
Elaborarea de strategii şi politici microeconomice realiste
Asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficiente
Adoptarea şi aplicarea unor decizii care să reflecte realitatea
Abordarea mediului ambiant în viziune dinamică
2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei
Economici
De management
Demografici
Tehnici şi tehnologici
Socio-culturali
Juridici
Ecologici
Politici
3. Întreprinzătorul şi firma - obiect al managementului
Întreprinzătorul=persoană ce crează o nouă întreprindere
Caracteristici:
Grad mare de implicare
Înclinaţie mare spre risc – “aventurier”
Motivaţie pentru acţiune
3. Întreprinzătorul şi firma - obiect al managementului
Albert Shapero – concept al procesului de creare a întreprinderii
Variabile:
De situaţie
Psihologică
Sociologică
Economică – condiţionează existenţa efectivă a întreprinzătorului
4. Misiunea, strategia şi obiectivele firmei
Misiunea = primul obiectiv global al organizaţiei şi motivul ei de existenţă
Strategia = calea care duce de la prezent la viitor
Obiectivele = scopurile firmei
PROCESUL DECIZIONAL
“Secretul succesului este de a fi pregătit pentru oportunitate când aceasta apare.”
Benjamin Disraeli
Subscribe to:
Posts (Atom)