metode de management

Capitolul 6 Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii Metode de management şi tehnici de stimulare a creativităţii cuprins: Metode de management Managementul prin obiective Managementul prin bugete Managementul prin excepție Managementul pe produs Managementul prin proiecte Tehnici de creativitate 1. Metode de management M. prin obiective, M. prin bugete, M. prin excepție, M. pe produs (metode generale), M. prin proiecte (metodă parțială) Metode de management - MPO MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE creată în SUA şi consacrată în Japonia. MPO - succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaţilor. Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat fiecare angajat sau compartiment are 3-7 obiective. Metode de management - MPO Metode de management - MPO Metode de management - MPO AVANTAJE: motivarea superioară și participarea activă a tuturor angajaţilor; îmbunătăţirea relaţiilor interumane; eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi; stimularea creativităţii, autocontrolului stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor; dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager. DEZAVANTAJE: posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi / compartimente; formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective. Metode de management - MPB Managementul prin bugete (anii 30 în SUA) descentralizarea managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate Metode de management - MPB Metode de management - MPB Metode de management - MPB Etape: Metode de management - MPB AVANTAJE: evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor identificarea punctelor slabe motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii lor vor fi cunoscute cu precizie; economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative; "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă Metode de management - MPB DEZAVANTAJE: dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.; efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi; dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni; posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele. Metode de management - MPE Managementul prin excepţie urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de povara activităţilor de rutină. Se bazează pe tehnica delegării de autoritate – activitatea fiecărui compartiment se va desfăşura fără intervenţia managerului (în anumite limite) Managerul: se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior va interveni în activitatea compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa. Metode de management - MPE Condiţii necesare pentru aplicarea MPE: existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: Încrederea managerilor în subalternii lor Stil managerial democratic Subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă; reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalterni – pentru evitarea confuziilor şi a stărilor conflictuale; folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient. Metode de management - MPE Etape pentru aplicarea MPE: Stabilirea valorilor planificate se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru perioada respectivă (trebuie să fie realiste) Stabilirea unui câmp de toleranţă Se stabilesc nişte limite ale rezultatelor – activitate normală, nu necesită intervenţia managerului. Activitate importantă – prudență mai mare Atenție mare ”domeniului-cheie” Toleranțele trebuie stabilite în ambele sensuri și negative și pozitive Metode de management - MPE Etape pentru aplicarea MPE: Compararea valorilor planificate cu cele efective. Se identifică abaterile inadmisibile. Pot apărea alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaţia se agravează). Acţiunea corectivă deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative şi fructificarea oportunităţilor Metode de management - MPE AVANTAJELE aplicării MPE: identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei; precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii; diviziunea raţională a muncii; degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare; utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel; formarea profesională a subalternilor (competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare); aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora. Metode de management - MPE Dezavantaje: Se potrivește pentru realizarea unor sarcini de importanță mai redusă - metoda are un rol TACTIC, NU STRATEGIC; subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate; neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase. Metode de management - MP Managementul pe produs urmărește descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei Firma este împărțită pe mai multe subdiviziuni -aproape toate activitățile (cercetare-dezvoltare, producție, desfacere etc.) Fiecare subdiviziune - un manager (DIRECTOR DE PRODUS) – va urmări produsul de la idee ..... desfacere Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz). Metode de management - MP Justificarea aplicării metodei: Comercial, financiar și tehnologic Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare: Existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (multe produse - peste 10 - sau grupe de produse); Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă continuitate; Posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere. Metode de management - MP Etapele aplicării Managementului pe produs: Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă. Se aleg produsele și apoi managerii Rol important: departamentul de Marketing Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele de livrare etc. - Revine Managementului de Vârf Coordonarea realizării fiecărui produs. se evidenţiază calităţile managerilor de produs Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi Metode de management - MP Metode de management - MP Metode de management - MP Metode de management - MP AVANTAJE: descentralizarea managementului; asigurarea unui management şi a unei producţii specializate; impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.; realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa; individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs). Metode de management - MP DEZAVANTAJE: complicarea structurii organizatorice; apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe; existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc. Metode de management - MPP Managementul prin proiecte (MPP) se aplică pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. EX: construcţiile civile şi industriale; Se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, blocuri de locuinţe, expoziţii etc. MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d. Metode de management - MPP Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt: rezultatul final = număr redus de unităţi dintr-un produs (de multe ori un singur produs); în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs individualizat; participarea unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente; este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei. Metode de management - MPP Condiții de aplicare a MPP: problema în cauză să aibă caracter de unicat; problema să fie deosebit de complexă; problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale și să poată fi finanţată independent de activitatea curentă; să fie create structuri organizatorice independente, temporare. Metode de management - MPP Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP: MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea - managerul de proiect MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această problemă. Managementul pe bază de proiecte mixte Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate. Metode de management - MPP Etapele MPP: Metode de management - MPP Avantajele MPP: sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe; managementul este dinamizat, scos din rutină; este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau între firme; personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor; personalul este folosit într-un mod raţional; este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi. Metode de management - MPP Limitele MPP: aplicabilitatea redusă (probleme complexe); aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare; dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a proiectului; stări conflictuale (stres) dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni; dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate. 2. Tehnici de creativitate Surse de creativitate: Interne: activități organizate sau spontane Externe: ”know-how”, licențe, spionaj industrial Creativitate: Individuală De grup 2. Tehnici de creativitate – Cutia cu idei O căsuță poștală amplasată într-un loc accesibil Ideile transpuse pe un bilet Avantaje Lipsa de inhibiţii Cea mai ieftină Dezavantaje atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres) autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale. 2. Tehnici de creativitate – Brainstorming A apărut în India Inițial individuală – astăzi colectivă Metoda are trei etape principale: Pregătirea discuţiilor Subiectul (5 şi 12 participanți) Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa, în jurul orei 8) Durata (maximum 60 de minute) Locul şi condiţiile de desfăşurare Analiza problemei în cadrul grupului Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise. Selectarea ideilor emise. Rezultă trei categorii de idei 2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane (5 echipe a câte 6 persoane). Aceleași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Discuţia pe grupe (6 minute) Dezbaterea în plen. 2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Discuția pe grupe 2. Tehnici de creativitate – Philips 66 Discuția în plen

organizarea firmei

Capitolul 5 Organizarea procesuală și structurală a firmei ORGANIZAREA PROCESUALĂ ȘI STRUCTURALĂ A FIRMEI Organizarea procesuală Organizarea structurală Elaborarea structurii organizatorice de management Tipuri de structuri organizatorice de management Tipuri de organigrame Regulamentul de organizare și funcționare Organizarea Organizarea 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare DEF: ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanța – necesitatea adaptării permanente Lipsa cercetării VS. exagerarea cercetării 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Cercetare-dezvoltare Activități: cercetarea științifică, ingineria tehnologică și introducerea progresului tehnic Investiții și construcții organizarea producției și a muncii 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție DEF: Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire (anexe) prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor și prestării serviciilor din cadrul firmei. 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Producție Activități: Fabricația sau exploatarea Controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite Întreținerea și repararea utilajelor Producția auxiliară Exagerarea funcțiunii de producție – supraproducție, producție peste nivelul cererii 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Comercială Activități principale: aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare; desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor; marketingul, având drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități. Abordarea occidentală VS abordarea românească 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă DEF: ansamblul activităților privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul firmei. Rol preponderent static 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea Financiar-Contabilă Activități: activitatea financiară, care se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei; activitatea contabilă, care vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. 1. ORGANIZAREA PROCESUALĂ Funcțiunea de Personal Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. Activități: planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea, dezvoltarea carierei și protecția personalului. Abordarea occidentală (Resurse Umane) VS abordarea românească (Personal) 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică Structura organizatorică = scheletul firmei DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică Structura organizatorică (2 componente): Structura de conducere sau funcțională (persoane, compartimente și relații – desfășurarea procesului managerial și a proceselor de execuție) Structura de producție sau operațională (persoane, compartimente și relații constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al firmei) 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al firmei. Competența organizațională sau autoritatea formală a postului - dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor. Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități Competență sau autoritate profesională - nivelul de pregătire și experiența. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. De conducere De execuție Compartimentul - număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută în mod permanent anumite activități precis determinate. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Compartimentele: Compartimentul de comandă - decizii privind activitatea ce se desfășoară în firmă Compartimentul de stat major – pregătește elementele necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. Compartimentul de execuție - pune în practică deciziile luate de compartimentele de comandă. Compartimente: Ierarhice și funcționale 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Nivelul ierarhic – poziția succesivă față de organul superior de conducere a tuturor posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeași linie ierarhică. Numărul nivelurilor ierarhice depinde de: Dimensiunea firmei; diversitatea activităților; complexitatea producției; tipul producției; dispersarea teritorială a subunităţilor; competenţa cadrelor. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Piramida ierarhică – totalitatea posturilor situate pe diferite niveluri ierarhice Piramida aplatizată Avantaje: asigură apropierea conducerii de producție (execuție); asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor; asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Piramida aplatizată Dezavantaje: Crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; Crește încărcarea excesivă a personalului de conducere; Deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Ponderea ierarhică (norma de conducere) - numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Variază pe orizontala și pe verticala piramidei ierarhice Ponderea ierarhică optimă: 4-6 persoane la nivelurile superioare, 20-30 persoane la nivelurile ierarhice inferioare 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Relațiile - contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentele aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora. Relațiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor: Relații de autoritate ierarhică; Relații de autoritate funcțională; Relații de autoritate de stat major. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Structura organizatorică - ELEMENTE Relațiile de cooperare - se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic. Relațiile de control sunt relațiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul și personalul firmei care este controlat. Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei. 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală Organizarea informală este formată din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Unitatea structurală – grupul informal Rolul – corespondentul postului din organizarea formală Leaderul informal ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea informală Tipuri de relații informale: ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Organizarea formală vs. Organizarea informală 3. Elaborarea structurii organizatorice de management Principii de structurare organizatorică: Principiul supremaţiei obiectivelor Principiul specializării Principiul economiei de legături Principiul economiei de personal Principiul unității de comandă Principiul apropierii conducerii de execuţie Principiul flexibilității Principiul managementului participativ Principiul permanenţei managementului Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile titularului + ETAPELE pg.137 4. Tipuri de structuri organizatorice de management După modul de subordonare: 1. structura ierarhic-liniară, 2. structura funcţională şi 3. structura ierarhic-funcţională (mixtă). 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje: sistemele de comunicaţii sunt eficiente; prin numărul redus de membri autoritatea şi răspunderea sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii; sunt excluse contradicţiile. 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Dezavantaje: o circulaţie greoaie a informaţiilor pe plan orizontal; nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale, şeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală; favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă. 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Structura funcţională – F. Taylor Conducătorilor li se cere în primul rând o competenţă profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar calităţi de manageri şi cunoştinţe de sinteză. 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje pune în valoare a cunoștințele specialiștilor număr mic de conducători compleți - o competență mare în luarea deciziilor. Dezavantaje: se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii; creşte complexitatea legăturilor între compartimete și persoane; se diluează responsabilitatea. 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Structura ierarhic-funcţională (mixtă) Cea mai des întâlnită 4. Tipuri de structuri organizatorice de management Avantaje: asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere; asigură promovarea muncii de concepţie; din punct de vedere teoretic înlătură dezavantajele tipurilor clasice. Dezavantaje: se poate ajunge la confuzii; prezintă legături complicate între compartimetele ierarhice şi cele funcţionale; pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi răspunderilor. 5. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente: a funcţiilor; a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii; a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale. 5. Tipuri de organigrame Organigrame rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare Organigrama rectangulară verticală 5. Tipuri de organigrame Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce revin unui conducător pot fi: organigrame de tip grilă; organigrame de tip evantai. 5. Tipuri de organigrame Organigrama orizontală 5. Tipuri de organigrame Organigrama circulară 6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) R.O.F.: document normativ stabileşte forma de organizare şi conducere a firmei, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuţiile, sarcinile şi răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ şi funcţie de conducere, descrierea detaliată a legăturilor din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări. 6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) Structura R.O.F.: Organizarea unității - dispoziţii generale: actul normativ de înfiinţare, subordonarea ierarhică; precizarea domeniului, ramurii şi obiectului de activitate etc.; statutul juridic al firmei şi regimul său de finanţare; Structura organizatorică: compartimentele de muncă şi relaţiile dintre acestea; consiliile, comisiile şi alte organe care funcţionează în cadrul firmei; unităţile subordonate; organigramele firmei (ca anexă). 6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) Atribuţii şi sarcini: atribuţiile compartimentelor diagramele de relaţii între compartimentele care colaborează fişele posturilor Conducerea unităţii: AGA şi Consiliul de administraţie; componenţa organelor de conducere participativă; numirea, alegerea sau revocarea membrilor modul de funcţionare a organelor de conducere participativă; competenţe şi responsabilităţi. 6. Regulamentul de organizare și funcționare (R.O.F.) Dispoziţii finale: modul şi durata de aprobare şi intrare în vigoare a ROF; obligativitatea cunoaşterii şi dispoziţii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare şi modificare; mecanismul de menţinere în actualitate a prevederilor; dispoziţii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ.

comunicarea si sist. informational

Capitolul 4 Comunicarea și sistemul informațional al managementului COMUNICAREA ȘI SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI Comunicarea managerială Conceptul de sistem informațional Elementele sistemului informațional Funcțiile sistemului informațional Măsurarea cantității de informație 1. Comunicarea managerială Comunicarea - procesul prin care sunt transmise date, informaţii, mesaje, stări, simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la emiţător (o persoană sau un grup) la receptor (o persoană sau un grup) 1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE 1. Comunicarea managerială În Y (centralizată) 1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE 1. Comunicarea managerială SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE 1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII După gradul de oficializare Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate și se desfășoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizație. Comunicare informală – apare spontan și cuprinde informații cu caracter personal sau general. 1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII În funcție de direcția în care circulă informația Comunicare ascendentă – informația circulă de la bază spre vârful organizației - apare fenomenul de dezinformare intenționată Comunicare descendentă – informația circulă de la vârful organizației spre bază. Comunicarea orizontală – asigură circulația informațiilor între departamente sau unități funcționale ale organizației 1. Comunicarea managerială TIPOLOGIA COMUNICĂRII În funcție de modul de transmitere a informațiilor: Comunicare scrisă – note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc. Comunicare orală (interpersonală) –desfășurată față în față sau la telefon. Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, ușor de urmărit și de reținut, ușor de multiplicat și de conservat. Comunicare nonverbală – însoțește atât comunicarea scrisă cât și pe cea interpersonală. 90% din informații se transmit pe cale nonverbală. 1. Comunicarea managerială Funcțiile comunicării: De informare De transmitere a deciziilor De influențare a receptorului De instruire De creare de imagine De motivare a angajaților De promovare a culturii organizaționale 1. Comunicarea managerială Reguli pentru o comunicarea eficientă: Precizaţi în primul rând ceea ce vreți să comunicați Nu vorbiți sub impulsul momentului sau sub influența unei emoții puternice Creați o atmosferă favorabilă comunicării Evitați „zgomotul” din mediul comunicării Nu faceți nimic în timp ce partenerul dvs. vorbește Ascultați activ 1. Comunicarea managerială Ascultați cu atenție. Nu apreciați chiar de la început că ceea ce spune interlocutorul este greșit sau neinteresant Nu arătați prin limbaj nonverbal că vă plictisiți. Când este oportun puneți întrebări Realizați feedback pentru a vă asigura că mesajul a fost înțeles Considerați fiecare comunicare ca un eveniment deosebit și reacţionați ca un partener de dialog interesat de problemă 1. Comunicarea managerială Bariere în calea unei comunicări eficiente între șef și subordonat: Diferențe de personalitate și de percepție Reacțiile emoționale Tendința de a evalua Idei preconcepute Solicitări conflictuale ale rolului (exemplu) Efectul de filtrare (tendința de a evita comunicarea știrilor proaste) Timpul Diferențele dintre sexe Structura organizatorică 1. Comunicarea managerială Exemplu Mesajul unui manager al Departamentului de Vânzări către un tânăr agent comercial: ”Îmi face plăcere să te felicit pentru obținerea titlului de Agentul lunii martie. Poți fi foarte mândru de această realizare. Aștept cu nerăbdare creșterea contribuției tale la eforturile departamentului și sper că vei putea aduce și alți noi clienți companiei noastre” 2. Conceptul de sistem informațional Definire: Sistemul informațional = ansamblul de metode, procedee, tehnici și mijloace prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulația, prelucrarea, valorificarea și stocarea informațiilor menite să ajute la planificarea și îndeplinirea obiectivelor organizației. Sistemul informațional al managementului (SIM) - toate activitățile legate de procurarea datelor și obținerea informațiilor necesare managementului. 2. Conceptul de sistem informațional Sistemul informatic = predomină prelucrarea automată a datelor Sarcina fundamentală a Sistemului informațional - asigurarea conducerii la momentul optim cu: informaţia posibilă și necesară pentru fundamentarea deciziei Informația necesară pentru conducerea și reglarea modului de îndeplinire a deciziei 2. Conceptul de sistem informațional Clasificarea sistemelor informaționale În funcție de modul de prelucrare a datelor: sisteme informatice (calculatoare) sisteme de prelucrare mecanografică (prelucrările mecanizate și reprezentările grafice) sistemele manuale; sisteme de prelucrare mixtă 2. Conceptul de sistem informațional Din punct de vedere al gradului de formalizare: sisteme informaționale formale: au la bază proceduri standard de operare, reguli predefinite; rămân mult timp neschimbate; modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate; sisteme informaționale neformale: nu au la bază reguli predefinite; se bazează pe acorduri implicate; sunt influențate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de comportament, acceptate de membrii organizației. 3. Elementele sistemului informațional Datele (materiile prime ale informației) Informațiile (date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate) Cunoștințele (informații utile) Informația economică – resursă de producție Cerințe: Oportunitate, promptitudine Claritate Realism, fidelitate, actualitate Complexitate, flexibilitate, adaptabilitate Accesibilitate VEZI CURS P.155-177 4. Funcțiile sistemului informațional Funcția decizională Funcția operaţională Funcția de documentare O altă viziune susţine existenţa a 4 funcţii ale SIM Funcția de înregistrare Funcția de memorare Funcția de prelucrare Funcția de comunicare 4. Funcțiile sistemului informațional Deficiențele SIM volumul informației diferă pe nivelurile ierarhice managerii situați pe nivelele ierarhice superioare au nevoie în primul rând de informații sintetice SUPRAINFORMAREA (Redundanța, Supraîncărcarea canalelor de comunicare) SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA (distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea) 5. Măsurarea cantității de informație Măsurarea cantităţii de informaţie conţinută într-un mesaj, având în vedere că aceasta anulează incertitudinea - Entropia lui Shannon – cantitatea de nedeterminare Pi = probabilităţile de realizare a diferitelor evenimente. 5. Măsurarea cantității de informație Energia informațională (Octav Onicescu) – gradul de determinare Pentru evenimentul sigur: H = 0, E = 1 5. Măsurarea cantității de informație Redundanța (r) – măsoară excedentul de informație r = 1 când H = 0 şi E = 1; r = 0 când H = 1 = Hmax şi E = 0

sistemul decizional

Capitolul 3 sistemul decizional Cap.3 Sistemul decizional Cuprinsul capitolului: Elementele și etapele procesului decizional Cerințe față de decizii Tipologia deciziilor Metode și tehnici manageriale de fundamentare a deciziilor manageriale 1. Elementele și etapele procesului decizional Definiție - o linie de acţiune aleasă în mod conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Decizia este un act de creaţie = gândirea logică + factorii psihologici. Sistemul decizional ansamblul elementelor interdependente care permit elaborarea şi fundamentarea deciziilor. 1. Elementele și etapele procesului decizional Elementele sistemului decizional Decidentul Obiectivul Mulțimea alternativelor Mulțimea criteriilor decizionale Mediul ambiant Consecințele variantelor Utilitatea fiecărei consecințe a diferitelor variante. 1. Elementele și etapele procesului decizional Etapele procesului decizional: Identificarea şi definirea problemelor sau a oportunităților; Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; Stabilirea variantelor decizionale posibile; Alegerea variantei optime; Implementarea (Aplicarea) variantei optime Evaluarea rezultatelor 2. Cerințe față de decizii Fundamentarea științifică a deciziei Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal sau împuternicirea de a lua decizii Coordonarea deciziilor Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor Decizia să fie eficientă Decizia să fie completă 3. Tipologia deciziilor A) După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident și după natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale se deosebesc trei tipuri de decizii: decizii în condiții de CERTITUDINE; Probabilitatea (N1) = 1 decizii în condiții de RISC; P(NK) = p1 + p2 + ...+ pk = 1 decizii în condiții de INCERTITUDINE P = necunoscută 3. Tipologia deciziilor B) După orizontul de timp pentru care se adoptă și în raport cu implicațiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente. C) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem: decizii individuale (unipersonale); decizii de grup (colective). 3. Tipologia deciziilor D) În funcție de periodicitatea elaborării se întâlnesc: decizii unice (nerepetitive); decizii de rutină (repetitive). E) Ținând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în: decizii unicriteriale; decizii multicriteriale. 3. Tipologia deciziilor F) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem: decizii globale (generale); decizii parțiale; decizii locale. G) După posibilitatea anticipării sunt: decizii anticipate; decizii imprevizibile; decizii prospective. 3. Tipologia deciziilor - Concluzii Crește complexitatea deciziilor, amploarea problemelor Informațiile necesare deciziei devin tot mai puțin probabile, chiar incerte Necesitatea consultării mai multor persoane 4. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale Metodele tradiţionale ansamblu de procedee, decidenți individuali (nivelul execuţiei). Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuității fenomenelor. (comparații, în perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse în planuri, programe etc.) Metodele de optimizare instrumente matematice și urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi și mijloace care să conducă la obținerea unui optim economic. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 1. Decident individual Metoda Utilității Globale; Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalité); Metoda ONICESCU. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine EXEMPLU: La o fabrică specializată în producerea şi îmbutelierea sucurilor naturale trebuie să ia decizia de a se achiziţiona o nouă linie de îmbuteliat, mai performantă decât liniile aflate în dotare. Pentru aceasta au fost studiate mai multe oferte ale unor producători de astfel de linii de îmbuteliat, iar dintre toate ofertele studiate, 4 au fost cele care i-au atras atenţia (ofertele alese corespund din punct de vedere tehnic cerințelor firmei și se încadrează în bugetul de achiziție). A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Matricea consecințelor economice A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Matricea utilităților primare A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ELECTRE Etapele metodei: Calculul utilităţii variantelor Calculul coeficienţilor de CONCORDANŢĂ şi DISCORDANŢĂ ai variantelor decizionale. Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă Vg depăşeşte o variantă Vh. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ELECTRE Coeficienții de discordanță Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1, arătând cu cât o variantă “h” depăşeşte o variantă “g”. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare. În această etapă se construieşte matricea de concordanţă-discordanţă Se face diferenţa între coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine După ce s-a construit matricea diferenţelor se compară mărimile obţinute, atribuindu-se valoarea 1 celei mai mari diferenţe dintre două variante şi valoarea 0 pentru cealaltă diferenţă dintre aceleaşi 2 variante. În acest mod se construieşte MATRICEA DE SURCLASARE. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelalte variante. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt echiimportante Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale, notată cu “A”; Atribuirea de locuri fiecărei variante, după fiecare criteriu în parte, matrice notată cu “B”; Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”. Stabilirea variantei optime după următoarea funcție: A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Metoda ONICESCU – dacă criteriile sunt diferite ca importanță Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după relaţia: Stabilirea variantei optime A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 2. Decident colectiv Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup (J.K.Arrow): metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile; dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului; A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante; regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea; decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi. A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine 2. Decident colectiv Metoda simplei majorităţi (Paradoxul lui Condorcet) Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează ca la metoda utilităţii globale. Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident. Apare coeficientul de ierarhizare a decidentului K A. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 1. Decident individual Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă (specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării naturii respective. În caz de echiimportanță dacă criteriile sunt diferite B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 1. Decident individual Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei: B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de RISC 2. Decident colectiv Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei: Metoda utilităţii globale Metoda speranţei matematice Simularea decizională B. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc Simularea decizională Se bazează pe un model Riscul cercetătorului – un model ireal Riscul firmei – experimentele reale pot avea consecințe dezastruoase pentru firmă Problema: nivelul de detaliere Etapele simulării Stabilirea domeniului de simulat Elaborarea modelelor Elaborarea programelor pentru calculator Simularea decizională propriu-zisă. C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE Decizii unicriteriale 5 reguli de adoptare a deciziilor: REGULA PESIMISTĂ (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald. C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE REGULA OPTIMISTĂ REGULA OPTIMALITĂŢII (regula lui Leonard Hurwicz) C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE REGULA PROPORŢIONALITĂŢII (echilibrului, Bayes-Laplace) C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE REGULA MINIMIZĂRII REGRETELOR (L. Savage) Varianta optimă se calculează după relația C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de INCERTITUDINE Decizii multicriteriale Se calculează utilitățile primare și apoi cele sinteză la fel ca la situația de risc Se aplică cele 5 reguli enunțate anterior

scoli

MANAGEMENT “Studiază întâi ştiinţa şi continuă apoi cu practica născută din acea ştiinţă. Ştiinţa este căpitanul iar practica soldaţii.” Leonardo da Vinci Capitolul 1 Conceptul de management, şcoli şi doctrine Principalele probleme abordate noţiunea de management şcoli şi curente în domeniul managementului Etimologie Latinescul manus= mână, manevrare, manipulare Italienescul manegio=prelucrare cu mâna Franţuzescul manège  limba română “loc unde sunt crescuţi caii” To manage = a conduce, a administra MANAGEMENTUL ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ Ştiinţă: 1.Calităţi personale+mijloace ştiinţifice 2.Analiza proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor 3.Corelarea experienţei cu cercetarea 4.Orientarea prioritară pe termen lung 5.Informaţie completă şi complexă 6.Orientarea spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate MANAGEMENTUL ARTĂ SAU ŞTIINŢĂ “A reaminti oamenilor cugetările celor din vechime, înseamnă a-i îndruma spre virtute”. Ch. Montesquieu Şcoli şi doctrine în management Şcoala clasică Şcoala relaţiilor umane Şcoala sistemelor sociale Şcoala cantitativă Şcoala clasică Curente: 1. Managementul ştiinţific (F. Taylor) 2. Managementul administrativ (H. Fayol) 3. Managementul birocratic (M. Weber) Managementul ştiinţific Reprezentanţi: 1. F. Taylor 2. Frank şi Lillian Gilbreth 3. Harrington Emerson Taylor- Principles of scientific management Frank şi Lillian Gilbreth Intemeietorii managementului ştiinţific Domenii de cercetare: Studiul timpului de muncă Studiul motivaţiei Studiul metodelor de muncă Cercetări operaţionale Inginerie industrială Frank şi Lillian Gilbreth Contribuţii Demonstrează importanţa recompenselor în obţinerea performanţei Iniţiază studii privind obiectivele şi posturile de muncă Demonstrează importanţa selectării şi instruirii personalului Frank şi Lillian Gilbreth Limite Nu au luat în considerare contextul social al muncii Nu au acordat importanţă diferenţelor profesionale între indivizi, considerând muncitorii egali, ignorând ideile şi sugestiile lor Harrington Emerson Contribuţia sa are un pronunţat caracter aplicativ Utilizarea raţională a resurselor, normarea, disciplina Managementul administrativ Reprezentant de seamă H. Fayol- abordează întreprinderea în ansamblul său Principiile managementului Diviziunea muncii, autoritatea, unitatea de comandă, unitatea de direcţie Managementul administrativ 1916 Administration Industrielle et Generale Funcţiile întreprinderii – importanţa lor diferită Managementul birocratic Reprezentant de seamă MAX WEBER “The Theory of Social and Economic Organizations” - Prezintă 8 elemente ale organizării birocratice Şcoala relaţiilor umane Reprezentanţi: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, William Ouchi s.a. Şcoala relaţiilor umane Elton Mayo- experimentele de la Hawthorne-studiul comportamentului uman -factorii de relaţii umane influentează eficienţa şi performanţele muncitorilor Şcoala relaţiilor umane Mary Parker Follett -importanţa abordării echipei de muncă -studiaza performanţele individuale şi ale grupurilor de muncă-managementul poate stimula echipa de muncă -armonizarea şi coordonarea grupurilor de muncă Abordare umanistă-principiile manage mentului japonez Şcoala relaţiilor umane Abraham Maslow Motivaţie si personalitate-ierarhia nevoilor Şcoala relaţiilor umane Frederick Herzberg Motivaţia muncii Factorii care influenţează motivaţia: a. factori igienici b. factori motivatori Teoria motivaţională – timp flexibil şi automat pentru gustări Şcoala relaţiilor umane Douglas McGregor- 2 seturi de teze relative la natura comportamentului uman Teoria X-pune accentul pe control-3 teze Teoria Y-pune accentul pe autocontrol-6 teze Şcoala relaţiilor umane William Ouchi-Teoria Z- realizarea consensului prin compromisul între manageri şi executanţi- 5 teze Şcoala sistemelor sociale Apar elemente din alte ştiinţe Reprezentanţi: Herbert Simon, Peter Druker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Robert Mathis H. Simon-decizii programate (repetitive), decizii neprogramate Şcoala sistemelor sociale P.F. Druker – managementul funcţia esenţială a timpurilor noastre The Practice of Management – Managementul prin obiective. - Responsabilităţile sociale ale managerilor Şcoala sistemelor sociale T. Peters şi R. Waterman În căutarea excelenţei T. Peters şi Nancy Austin “O pasiune pentru excelenţă” – 8 caracteristici comune ale managementului celor 43 firme de elită Orientarea spre acţiune Apropierea de consumator Autonomia şi consolidarea culturii firmei Şcoala sistemelor sociale Motivarea angajaţilor Coordonarea şi orientarea firmei Stabilirea clară a atitudinii în afaceri Forme simple de organizare Dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor Şcoala sistemelor sociale H. Mintzberg – puterea ca factor complementar R. L. Mathis – managementul resurselor umane Şcoala cantitativă Reprezentanţi A. Kaufman J. Starr Utilizează metode matematice şi statistice pentru adoptarea deciziilor Cercetarea operaţională Managementul operaţional Sisteme informaţionale pentru management

conducatorul si echipa

CONDUCĂTORUL ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ “Mă las călăuzit de speranţa unui sfânt: În lucrurile cruciale – unitate În cele importante – diversitate În toate celelalte – generozitate.” G. BUSH CONDUCĂTORUL ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ Potenţialul uman din organizaţiile contemporane Factorii mediului organizaţional Trăsăturile şi definirea statutului de manager Stiluri de muncă şi tipuri de conducători 1. Potenţialul uman din organizaţiile contemporane Toate funcţiile conducerii se realizează prin oameni, succesul sau eşecul activităţii de conducere depinzând de însuşirea artei de a munci cu oamenii. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firmă competitivă, iar problemele privind formarea profesională, calificarea, recalificarea, planificarea, vor constitui direcţii de cercetare şi de dezvoltare a întreprinderii viitorului. Studiul procesului de conducere contribuie la cunoaşterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a relaţiilor interumane, precum şi la utilizarea metodelor şi tehnicilor de influenţare a acestora. 1. Potenţialul uman din organizaţiile contemporane Folosirea raţională a resurselor umane Lipsa unei motivaţii profunde duce la o scădere a posibilităţilor de utilizare a potenţialului de muncă al unui individ. În cadrul organizaţiilor, din punct de vedere al resurselor umane, există indivizi cu personalitate proprie, nevoi, comportament şi viziune specifice, adică individualităţi distincte, fapt ce face ca relaţiile interumane stabilite între ei să aibă o semnificaţie deosebită. 2. Factorii mediului organizaţional Relaţiile interumane Climatul în colectivele de muncă Relaţiile interumane - sunt acele raporturi care se stabilesc între persoanele ce ocupă diferite funcţii în cadrul unei firme, pe de o parte, şi între aceste persoane şi întreaga colectivitate, pe de altă parte. Relaţiile interumane se dezvoltă pe fondul relaţiilor de producţie; Relaţiile interumane Existenţa relaţiilor de producţie nu atrage după sine automat şi existenţa unor relaţii umane adecvate Sistemul relaţiilor interumane cuprinde: relaţiile stabilite între salariaţi sau grupuri sociale de la acelaşi nivel ierarhic; relaţii stabilite între conducători şi grupuri sociale subordonate sau între conducători şi subordonaţi. Relaţiile interumane Cerinţe ce trebuie aplicate în relaţiile conducătorilor cu colaboratorii şi subalternii: tratarea diferenţiată şi stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoană sau compartiment asumarea responsabilităţilor pentru propriile insuccese; stimularea spiritului de colaborare, a consultării, introducerea unui climat de încredere reciprocă în conducere, acceptarea punctelor de vedere şi a sugestiilor colaboratorilor, recunoaşterea contribuţiei lor; Cerinţe - continuare cunoaşterea personalului, a preocupărilor şi aspiraţiilor lui prin legături directe, cât mai frecvente; respectarea personalităţii fiecărei persoane, a demnităţii sale; imparţialitatea; respectarea cuvântului dat; utilizarea competenţelor şi responsabilităţilor cu tact, comunicarea şi aplicarea sancţiunilor cu mult discernământ. Climatul în colectivele de muncă Climat favorabil Climat nefavorabil Cauzele conflictelor pot fi: cauze legate de personalitatea indivizilor, starea relaţiilor interpersonale, modul de funcţionare al firmei, Climatul în colectivele de muncă Grupul de muncă – permanent sau temporar – alcătuire. Microgrupuri neformale 3. Trăsăturile şi definirea statutului de manager Statutul = poziţia şi prestigiul pe care un individ le are în cadrul organizaţiei Determinări: Funcţională Ierarhică Personală sau informală Trăsăturile cadrelor de conducere Autoritate Inteligenţă Memorie Spirit de observaţie Capacitatea de concentrare Viziunea de perspectivă Flexibilitatea gândirii Vârsta Experienţa Cultura generală Dubla profesionalizare Trăsături etice 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul de muncă = modul în care conducătorii exercită atribuţiile ce le revin, rolul pe care îl au în organizarea muncii, comportamentul lor, modul în care antrenează şi stimulează subalternii 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători În raport cu autoritatea exercitată stilurile de conducere pot fi: Autoritar -propriu conducătorilor rigizi -adoptă decizii unipersonal -atmosferă de tensiune -reacţie de autoapărare a subordonaţilor -exagerarea funcţiei de control 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Democratic -cooperare cu subalternii -climat favorabil -participarea activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Permisiv -evită orice intervenţie în organizarea şi conducerea subordonaţilor -angajare redusă faţă de îndeplinirea obiectivelor -moralul subalternilor este scăzut -conducătorul nu sprijină colectivul condus 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate: Stilul repulsiv -refuză efectuarea sarcinilor ce le revin -evită responsabilităţilor -adoptă rapid deciziile 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul dominant -conducători dinamici, activi -generează climat de tensiune -îşi impun părerea în adoptarea deciziilor -tendinţa de a acţiona cu fermitate 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Stilul indiferent -lipsă de interes Stilul necesar echilibrat -eficient în anumite situaţii -indicat a fi folosit 4. Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe: - interesul pentru producţie (obiective şi rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare: Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton 1.1 - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme); 1.9 - Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile umane; 9.1 - Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie; 5.5 - stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie; 9.9 - Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie. Tipuri de conducători Conducătorul participativ -pregătire profesională şi de conducere; -conlucrează cu subordonaţii, -se impune prin cunoştinţe şi ataşament -crează un climat favorabil -practică delegarea de autoritate -nu se preocupă de evidenţierea persoanei sale -promovează un stil de muncă democratic. Tipuri de conducători Conducătorul autoritar -funcţia este un prilej de a se impune prin autoritatea conferită şi prin dominare, -utilizează pe scară redusă delegarea de autoritate şi consultarea subalternilor, -creză un climat de muncă nefavorabil, -promovează un stil de muncă autoritar inhibând iniţiativa şi creativitatea Tipuri de conducători Conducătorul participativ-autoritar -cel mai frecvent tip de conducător -consultă subalternii şi practică delegarea de atribuţii, cel mai adesea cu o nuanţă de autoritate. Tipuri de anticonducători conducătorul veşnic nemulţumit, certăreţ, care subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subalterni; conducătorulul arogant, care se crede atotştiutor şi inspiră frică subalternilor; conducătorul exploziv, care reacţionează violent la orice întrebare a subalternilor, iar aceştia îl evită pe cât posibil; conducătorul infidel, care nu se ataşează de nimeni şi de nimic şi pe care nu se poate conta. Leadership şi management Leadershipul - procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor Spiritul de echipă Stiluri de leadeship Autocratic -supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, -fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, -insuflarea de teamă subordonaţilor Birocratic -comunicarea se realizează preponderent în scris, -pune accent pe documente şi semnături -descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează negativ moralul angajaţilor; Stiluri de leadership “laissez-faire” -dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, -controlul e aproape nul -se foloseşte cu precădere în întreprinderi mici în faza de început şi în întreprinderile axate pe tehnici de vârf care utilizează specialişti de înaltă calificare pasionaţi de munca lor; Democratic -sociabilitate, flexibilitate, cooperare, -comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, -spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească

organizatia si mediul

ORGANIZAŢIILE ECONOMICE. FIRMA ŞI MEDIUL EI “Am reflectat adeseori că succesele Sau eşecurile oamenilor depind de Capacitatea lor de a-şi adapta Conduita în funcţie de vremuri” Niccolo Machiavelli ORGANIZAŢIILE ECONOMICE. FIRMA ŞI MEDIUL EI Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei Întreprinzătorul şi firma- obiect al managementului Misiunea, strategia şi obiectivele firmei 1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei Definire: Toate elementele exogene firmei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, juridică, psihologică, educaţională şi ecologică care marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor 1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managemenrul firmei Amplificarea interdependenţelor cu mediul Elaborarea de strategii şi politici microeconomice realiste Asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficiente Adoptarea şi aplicarea unor decizii care să reflecte realitatea Abordarea mediului ambiant în viziune dinamică 2. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei Economici De management Demografici Tehnici şi tehnologici Socio-culturali Juridici Ecologici Politici 3. Întreprinzătorul şi firma - obiect al managementului Întreprinzătorul=persoană ce crează o nouă întreprindere Caracteristici: Grad mare de implicare Înclinaţie mare spre risc – “aventurier” Motivaţie pentru acţiune 3. Întreprinzătorul şi firma - obiect al managementului Albert Shapero – concept al procesului de creare a întreprinderii Variabile: De situaţie Psihologică Sociologică Economică – condiţionează existenţa efectivă a întreprinzătorului 4. Misiunea, strategia şi obiectivele firmei Misiunea = primul obiectiv global al organizaţiei şi motivul ei de existenţă Strategia = calea care duce de la prezent la viitor Obiectivele = scopurile firmei PROCESUL DECIZIONAL “Secretul succesului este de a fi pregătit pentru oportunitate când aceasta apare.” Benjamin Disraeli

organizarea firmei

ORGANIZAREA FIRMEI “Păstrez şase slujitori cinstiţi Ei m-au învăţat tot ceea ce ştiu; Numele lor sunt Ce şi De ce şi Când Şi Cum şi Unde şi Cine” Rudyard Kipling “O structură greşită este garanţia rezultatelor nule” Peter F. Drucker ORGANIZAREA FIRMEI Organizarea procesuală Organizarea structurală Elaborarea structurii organizatorice Tipuri de structuri organizatorice Tipuri de organigrame Regulamentul de organizare şi funcţionare ORGANIZAREA PROCESUALĂ Definire: Organizarea = descompunerea firmei în elementele componente ale procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită Organizarea procesuală = organizarea ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul firmei 1. Elementele organizării procesuale Funcţiunea Activitatea Atribuţia Sarcina Operaţia Funcţiunea = ansamblul activităţilor omogene sau complementare desfăşurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul I. 1. Elementele organizării procesuale Activitatea = atribuţii omogene îndeplinite de personalul ce posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Atribuţia =munci executate sistematic/periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific. 1. Elementele organizării procesuale Sarcina = o parte elementară a unui proces de muncă ce priveşte îndeplinirii unui obiectiv individual, repartizat unei singure persoane. Operaţia = cel mai simlu element în care se descompune procesul de muncă. Ea se execută într-un timp normat la un loc de muncă anume. 2. Funcţiunile firmei Nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare şi sunt: Cercetare-dezvoltare Producţie Comercială Financiar-contabilă Personal 1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare Ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a acesteia. Are un caracter complex şi se manifestă în toate domeniile. 1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare Activităţi: Cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic Investiţii şi construcţii Organizarea producţiei şi a muncii Obiectiv = economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi de energie 2. Funcţiunea de producţie Ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizeză obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul firmei. Activităţi: Fabricarea sau exploatarea Controlul tehnic de calitate Întreţinerea şi repararea utilajelor Producţia auxiliară 3. Funcţiunea comercială Activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor firmei cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii. 3. Funcţiunea comercială Activităţi: Aprovizionarea tehnico-materială Desfacerea Marketingul 4. Funcţiunea financiar-contabilă Activităţile prin care se realizeză obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din organizaţie. Activităţi: Activitatea financiară Activitatea contabilă 5. Funcţiunea de personal Ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar Activităţi: Planificarea personalului Recrutarea şi selecţia personalului Perfecţionarea personalului Motivarea şi salarizarea personalului Protecţia personalului ORGANIZAREA STRUCTURALĂ Ansamblul personalului, al obiectelor muncii, al mijloacelor de muncă şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite. Organizarea formală (structura organizatorică) Organizarea informală Structura organizatorică Scheletul firmei Are 2 părţi: Structura de conducere sau funcţională Structura de producţie sau operaţională Structura de conducere = persoanele, compartimentele şi relaţiile organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile necesare desfăşurării procesului managerial şi al proceselor de execuţie Structura organizatorică Structura de producţie = ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al firmei. Ambele structuri au ca elemente primare următoarele: Postul, Funcţia, Compartimentul, Nivelul ierarhic, Ponderea ierarhică şi Relaţiile organizatorice. Postul Obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile desemnate pe un interval de timp unui angajat al firmei. Competenţa organizaţională = autoritatea formală (ierarhică sau funcţională) Autoritatea profesională Responsabilitatea = obligaţia de a indeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale Triunghiul de aur al managementului Funcţia Factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţii de conducere/de execuţie Compartimentul Unitatea structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. După modul de participare la actul de conducere: De comandă De stat major De execuţie După modul de exercitare a autorităţii Ierarhice Funcţionale Nivelul ierarhic Poziţia succesivă faţă de organul suprem de conducere Factori: Dimensiunea întreprinderii Diversitatea activităţilor Complexitatea şi tipul producţiei Dispersarea teritorială a subunităţilor Competenţa cadrelor Piramida ierarhică: înălţime şi bază Relaţia înălţime - delegare Ponderea ierarhică Numărul de persoane conduse direct şi nemijlocit de către un şef. Factori de influenţă: Natura şi complexitatea sarcinilor-variaţie pe orizontală şi pe verticală Nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor Posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiei Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse 4-6 subordonaţi la niveluri ierarhice superioare 20-30 subordonaţi la niveluri ierarhice inferioare Relaţiile organizatorice Contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere. Din punct de vedere al structurii de conducere: Relaţii de autoritate Relaţii de cooperare Relaţii de control Relaţii de reprezentare Relaţiile de autoritate Sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. Pot fi: Relaţii de autoritate ierarhică Relaţii de autoritate funcţională Relaţii de autoritate de stat major Relaţiile de cooperare preponderent neformale au caracter facultativ Se manifestă pe orizontală între persoane sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic Pot fi: de colaborare şi de consultare Relaţiile de control – se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi persoanele controlate. Relaţiile de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. ORGANIZAREA INFORMALĂ Ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Grupul informal – roluri – lider Relaţiile informale pot fi: De tip şuviţă De tip margaretă Necoerente De tip ciorchine Relaţii de tip şuviţă Relaţii de tip margaretă Relaţii necoerente Relaţii de tip ciorchine 3 ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE DE CONDUCERE Principii de structurare organizatorică Principiul managementului participativ Principiul supremaţiei obiectivelor Principiul unităţii de decizie şi acţiune Principiul apropierii managementului de execuţie Principiul interdependenţei minime Principii de structurare organizatorică (continuare) Principiul permanenţei managementului Principiul drumului informaţional minim Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor Principiul concordanţei dintre cerinţele postului şi caracteristicile titularului Principiul formării de echipe intercompartimentale Principiul flexibilităţii Principiul reprezentării structurii 3 ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE DE CONDUCERE ETAPE Analiza profundă a obiectivelor firmei Stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor ce trebuie realizate Determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei activităţi Stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate Stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile ierarhice Întocmirea organigramei Elaborarea regulamentului intern de organizare Evaluarea eficienţei structurii 4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT STRUCTURA IERARHIC – LINIARĂ STRUCTURA FUNCŢIONALĂ STRUCTURA MIXTĂ (IERARHIC-FUNCŢIONALĂ) STRUCTURA IERARHIC - LINIARĂ STRUCTURA IERARHIC - LINIARĂ Avantaje: Sisteme de comunicaţii rapide în ambele sensuri Autoritatea şi răspunderea sunt clar definite Schemele organizatorice sunt simple şi nu necesită specialişti Operativitatea adoptării deciziilor Sunt excluse contradicţiile STRUCTURA IERARHIC - LINIARĂ Dezavantaje: Circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal Şeful trebuie să aibă o pregătire multilaterală Favorizează apariţia inerţiei legată de adaptarea la o situaţie nouă STRUCTURA FUNCŢIONALĂ STRUCTURA FUNCŢIONALĂ Avantaje: Pune în valoare cunoştinţele specialiştilor Nu este nevoie de un număr mare de conducători compleţi Asigură competenţă mare în luarea deciziilor Grupele de muncă sunt alcătuite strict pe criterii profesionale STRUCTURA FUNCŢIONALĂ Dezavantaje: Se încalcă principiul unicităţii conducerii şi răspunderii Creşte complexitatea legăturilor dintre compartimente şi persoane Defavorizează formarea unor cadre cu vederi de sinteză Se diluează responsabilitatea STRUCTURA MIXTĂ STRUCTURA MIXTĂ Avantaje: Asigură încărcarea mai echilibrată a funcţiilor de conducere Asigură promovarea muncii de concepţie Dezavantaje: Poate genera confuzii Legături complicate între compartimetele ierarhice şi cele funcţionale Limitează activitatea experţilor în aplicarea recomandărilor Pretinde o delimitare clară şi completă a competenţelor şi răspunderilor 5. TIPURI DE ORGANIGRAME Organigrama are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente: -a funcţiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaţionale a funcţiilor; -a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii; -a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză, respectiv de studiu. 5. TIPURI DE ORGANIGRAME În raport de modul lor de construcţie, organigramele pot fi: rectangulare (verticale sau orizontale) circulare Organigrama rectangulară verticală este o construcţie grafică în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue 5. TIPURI DE ORGANIGRAME Organigramele verticale în raport de numărul de subordonaţi ce revin unui conducător pot fi: -organigrame de tip grilă; -organigrame de tip evantai. 5. TIPURI DE ORGANIGRAME Organigrama orizontală are unele avantaje faţă de reprezentarea verticală: -respectă sensul normal de scriere şi citire de la stânga la dreapta; -ilustrează clar diferitele niveluri de organizare; -indică lungimea relativă a competenţei ierarhice; -este mai simplă şi mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere. 5. TIPURI DE ORGANIGRAME Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite fiind incomodă sub toate aspectele. Se poate utiliza în mod deosebit pentru întreprinderile cu un grad mic de organizare Organigrama circulară 6. Regulamentul de organizare şi funcţionare Structura şi conţinutul regulamentului de organizare şi funcţionare se referă la următoarele: Organizarea unităţii Structura organizatorică Atribuţii şi sarcini Conducerea unităţii Dispoziţii finale 6. Regulamentul de organizare şi funcţionare ROF trebuie să precizeze următoarele: conturarea şi definirea unităţilor structurale şi a posturilor; ordinea ierarhică a acestora legăturile existente între elementele structurii; principalele funcţiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii; atribuţiile fiecărui şef şi posibilităţile de delegare a autorităţii; pe cine înlocuieşte şi de cine este înlocuit fiecare şef; circuitele şi fluxurile informaţionale ale acţiunilor executate.

functiile managementului

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI “Ceea ce este perfect înţeles Se enunţă cu claritate” Nicolas Boileau FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 1.Formulate prima dată de H.Fayol 2.Eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare CARACTERISTICI: Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai managerilor. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează managerul. CARACTERISTICI GENERALE Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice. Diferă ca formă de manifestare şi conţinut Diferă de la un compartiment la altul Au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice. Confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin modul de manifestare şi metodele folosite. PREVEDEREA Permite găsirea celor mai adecvate posibilităţi de acţiune în vederea realizării obiectivelor Prevederea-un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale conducerii cu scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confruntă în viitor, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei. PREVEDEREA Presupune: Stabilirea misiunii Stabilirea obiectivelor Stabilirea mijloacelor necesare Stabilirea strategiilor. Prevederea se materializează în prognoză. Noţiunea de plan Cuprinde activităţi de previziune şi de decizie. PREVEDEREA Etape în exercitarea funcţiei de prevedere: Stabilirea perspectivei Precizarea obiectivelor Elaborarea strategiilor Stabilirea programelor Stabilirea mijloacelor financiare Evaluarea hotărârilor adoptate ORGANIZAREA Stabilirea cadrului organizatoric care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Activităţi specifice: Informarea despre situaţia organizatorică existentă în organizaţie şi alte entităţi economice; Analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice; Crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţi; ORGANIZAREA Pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice; Aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric ANTRENAREA Reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni Comanda Comunicare. Fundamentul antrenării-motivarea Cerinţe: Prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace Înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor Utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii Alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională şi promovarea personalului. COORDONAREA Necesitatea coordonării derivă din diversitatea activităţilor. Coordonarea= armonizarea şi sincronizarea activităţilor din cadrul organizaţiei şi a subdiviziunilor sale. Coordonare eficace=Comunicare adecvată Coordonarea:-bilaterală -multilaterală Depinde în mare măsură de natura umană. Capacitatea conducătorului de ai înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia. CONTROLUL Constă în: a) verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele; b) sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde; c) precizarea cauzelor şi a măsurilor corective. Dreptul de control aparţine organelor de conducere CONTROLUL Cerinţe: Alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi desfăşurarea acestuia direct la locul de acţiune; Obiectivul central al controlului-problemele de fond ale activităţii; Sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor; Adaptarea continuă a controlului; Asigurarea retroacţiunii controlului Forme moderne de control. CONTROLUL Trăsăturile controlului: Caracter preventiv General, permanent, complet şi aprofundat Executat de organe competente şi în drept Realizat cu tact şi măsură Eficient. Fazele controlului: Măsurarea realizărilor Compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele Determinarea cauzelor care au determinat abaterile Efectuarea corecturilor